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Gestão por processos
Nos últimos anos temos assistido um crescimento considerável na adoção de um modelo de gestão focado em processos que agregam valor na construçãode produtos/serviços partindo da concepção à entrega. Mas afinal, o que é a gestão por processos? Neste post, fiz um recorte/adaptação da introdução de um artigo meu confeccionado durante um ano de intenso estudo sobre o tema para a produção do meu TCC .
A gestão por processos – de negócio – provém de uma linha da teoria da administração que defende a perspectiva da organização como sistema, onde as unidades constituintes colaboram entre si para o cumprimente de um objetivo global. Tachizawa e Scaico (1997) afirmam que uma organização nestes moldes, pode ser visualizada horizontalmente, onde a satisfação do cliente é o objetivo galgado por um fluxo de atividades empresariais que atravessam as barreiras funcionais e hierárquicas.
Dado que todo sistema tem um objetivo, algum tipo de entrada e um resultado final, Harmon (2003) apresenta uma entidade de negócio como tal. Em convergência a Tachizawa e Scaico (1997), ele detalha sua ideia de entidade de negócio baseado em cadeias de valores, apresentada por Michael Porter em 1985. Porter define cadeia de valor como a coleção de atividades executadas para idealizar, produzir, comercializar e entregar um produto.
A congruência entre a entidade de negócio, sua cadeia de valores e o fluxo de atividades são o caminho para a entrega do produto/serviço ao cliente. Neste cenário, é possível definir que um processo de negócio é um elemento constituído por uma série de atividades integradas desempenhadas por recursos humanos e tecnológicos, comportando-se como uma rede onde a informação deve seguir um caminho até a conclusão final. E pode ser definido também como um “conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado” [Davenport 1994].
A palavra integração vai de encontro ao trabalho funcional hierarquizado, ou seja, desenvolvido por funções específicas isoladamente desconhecedoras do processo como todo. Segundo Cruz (2004), este tipo de divisão do trabalho é a característica de Estruturas Hierárquicas, onde as decisões são tomadas comodamente pela gerência e não pelo executor da atividade dentro de um processo.
O caminho, portanto, para integração das atividades que compõem um processo, é o conhecimento coletivo do papel executado por cada indivíduo dentro deste e a Tecnologia da Informação (TI), segundo Harmon (2003) e Davenport (1994) respectivamente. Este último ainda afirma que, as empresas precisam de uma abordagem de administração de processos que abranja tanto o tocante ao desenvolvimento humano dessa transformação como a ferramenta que mais modificou as atividades nas três últimas décadas – a Tecnologia da Informação.
Neste trecho fica claro que sistemas de suporte a BPM, são uma materialização tecnólogica desta visualização oraganizacional, no entanto muitos profissionais vem se equivocando e tendo um entendimento contrário, ou seja, considerando que BPM/Workflow, enquanto tecnolgias, tem seu propósito existêncial com fim em si mesmas.
Referências:
CRUZ, Tadeu. Workflow II, a Tecnologia que revolucionou processos. Rio de Janeiro: e-Papers, 2004.
DAVENPORT, Thomas H.. Process Innovation.Trad. Waltensir Dutra. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda., 1994
HARMON, Paul. Business Process Change, A Manager’s Guide to Improving, Redesigning, and Automating Process. San Francisco: Morgan Kaufmann Publishers. 2003.
TACHIZAWA, Takenshy; SCAICO, Oswaldo. Organização fexível, qualidade na Gestão por Processos. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1997.
